不确定时代，“万一”总是会在不经意间蹦出来“打你一个措手不及”，甚至会把企业逼至山穷水尽之地。按图索骥恐将行差踏错，“因企而异更上一层楼”代表着转型变型趋势的到来。对那些充满创新活力、善“变”的企业而言，危机也充满着机会。
在这样一个常规不断被突破的不确定性时代，不管预测得多好，“万一”总是会在不经意间蹦出来“打你一个措手不及”。仔细梳理，就会发现企业遭遇的一系列“万一”至少可归纳为以下10种：
就外部环境看，第一，自然界突发性的自然灾害。美国百年老店太平洋煤气电力公司日防夜防，也万万不会想到自己竟会因为2018年加州的一场世纪山火申请破产保护，它面临高达300亿美元的巨额赔款，远超公司目前的资产规模。全球气候大变样，极端气候的强度或频率屡创新高，百年一遇的暴雨洪灾，强风引发的世纪大火，频繁的地震和雪灾等，必然会引起更多企业非正常生命周期破产。第二，全球性瘟疫致使全球产业链断裂。此次新冠病毒全球蔓延，多国封国、封城、停飞、断运、停产，全球产业链上下游彼此脱钩，严重冲击了企业运营。可问题是，地球变暖正打开病毒的潘多拉魔盒，永久冻土层解冻，更多的古老病毒将被唤醒，由瘟疫引爆的全球性经济危机势必加剧企业经营风险。第三，政治安全摩擦剧增。2019年，中国100大跨国公司海外资产总额为95134亿元，海外营业收入为63475亿元，每年对外承包工程项目总额就有一两千亿美元。加之每年大量的进口贸易，国际政治上任何一点风吹草动（军事战、贸易战等），对毫无准备的企业来说都可能是致命的。在中美贸易战背景下，由于芯片断供，中兴一夜之间彻底陷入瘫痪即为明证。第四，国家的政策规则变动。尤其是在中国，企业向来是跟着政策走，可在这样一个新经济、新科技迸发的时代，政策又总是惯于“从大放到大收”，先放手让你冲，一看形势不对立马“一刀切”，完全没有风险预警的中小创新型企业很容易就被滞后性的政策规则“拍死在黎明前”。
就内部因素看，第一，财务资金链断裂。我们常说“仓里有粮心中不慌”，可很多企业并不关注现金流，要么赚钱了各个股东就大把地分钱，要么过度负债经营、盲目扩张。危机一来，市场没了，资金没了，银行也要快速还贷，企业就垮了。第二，人事行政风险。新冠肺炎疫情期间，企业复工难，招聘更难，企业无人公司如何运转？第三，顶层管理威胁。很多企业将企业主奉为“全能神”，结果领头雁倒了，整个公司也就垮了。持股41.1%，拥有金立绝对控制权的金立创始人就因赌博导致公司破产。反观阿里巴巴，早就从依靠个人特质变成依靠组织机制，以马云为首的34位合伙人虽然仅持有阿里13%的股份，但公司章程规定，他们有权任命董事会的大多数成员，如此一来，既不会因马云离任而影响阿里整体运转，也不会让资本夺走公司控制权。第四，行业突飞黑天鹅。以往企业总是将最大的竞争威胁锁定在行业内，殊不知企业直接竞争对手很可能来自根本想不到的跨界打击！或许一项看似不相关的新技术，就能颠覆整个行业。第五，系统性连锁危机。恰如当初以三鹿奶粉为导火索，消费者对整个国产奶粉行业产生质疑，几乎所有的中国奶粉企业都被牵连，万一出现类似情况，其他企业又当如何自保？第六，危机公关。特别是在社交媒体时代，大到数据泄露、产品缺陷、行业负面新闻，小到客户投诉、用户评论等，都可能转化成汹涌的公关危机。
不难看出，如果企业只有“一万”没有“万一”，一旦“万一”发生，就极有可能将企业逼至山穷水尽之地。此次新冠疫情就给很多企业敲了警钟，尤其是那些试图依靠春节这个“旺季”及年后消费高峰赚钱的企业。突发事件一来，弊端立显，房租、员工工资、资金等问题都成为压垮骆驼的最后一根草，原来被太平盛世所掩盖的虚假繁荣一下子爆仓了。然而，正如管理大师彼得·德鲁克所言：“在动荡的时代，动荡本身并不可怕，可怕的是延续过去的逻辑。”现实情况恰恰是当下很多企业都只适应常态化机制，仍然沿用过去的逻辑做事，坐等回归正常，坐等“报复性消费”到来，既没有变革，也没有应急处置方案。问题是，目前整个世界都处于百年未有之大变局时代，变得越来越随机而不连续，小概率、不确定事件趋于常态化。对于此次疫情中破产倒闭的企业而言，疫情不过是导火索，引发了企业基础疾病的爆发而已。事实上，除了华为、腾讯等大企业已经认识到企业进入“无人区”，量大面广的中小企业也许经历此次疫情，才能真正认识到大变局时代的来临。百度搜索大数据和中国中小企业协会联合调研结果显示，在各种弥补企业经营损失的方式中，有35.12%的中小企业主选择了“远程或尽量使用线上办公”；疫情也倒逼了很多中小企业加速数字化转型，主动谋求变革。换言之，中小企业通过这次颠覆来实现企业变局，反而是最好的转型机会，这未尝不是一件好事。
很显然，“没有危机才是最大的危机”，那么，未来企业以“一万”应“万一”，又将具备什么样的特征呢？也许用日本著名企业家松下幸之助所提的“水坝式经营”来概括最合适不过了。具体来说，首当其冲的当然是把永续经营和“活命哲学”作为头等大事来抓，储备充足的现金流。日本企业经常面临地震、海啸、台风、能源危机、资源短缺等危机，有很高的风险管理意识，最突出的表现就是日本企业喜欢以存钱的方式守住经营的安全底线。稻和盛夫曾说，“即使京瓷7年不赚1分钱，企业也照样可以活下去”，因为京瓷有7000亿日元左右的现金储备。徐静波先生在喜马拉雅的《静说日本》里讲，日本企业内部留存现金几乎和日本每年的GDP一样多。同样的，2019年8月，在根本不缺钱的情况下，华为第一次面向国内发行了300亿元的企业债，以4%左右的利息借了“大笔粮食”，就是为“华为的冬天”提前做准备。再者，做好备份和对冲，保持一定的冗余度，懂得变通。除了众所周知的华为“备胎计划”，当数码相机浪潮来临，人们不再青睐胶卷时，柯达破产了，富士胶片却为何能涅槃？因为它充分利用胶卷的药膜技术，研发新药和化妆品；利用图像技术，开发出新型的医疗诊断系统“REiLI”。不难预见，富士胶片未来引领世界的绝对不只是那一套医疗诊断系统，还有iPS细胞生产设备，因为富士胶片已经是世界iPS细胞生产设备的最大专利拥有者，而未来数年内，iPS细胞治疗将会结束临床试验进入临床治疗，世界医疗将进入器官再生治疗阶段。第三，不可替代的底气。控制风险最有效的方法就是不可替代性，在美国打压华为最厉害的时候，《日本经济新闻》请了一家专业公司对华为的最新手机进行解剖，结果发现，在华为手机1361个零部件中，美国制造的零部件只有15种，占比0.9%；中国制造的零部件80种，占比4.9%，而日本制造的零部件数量达869种，占比为53.2%。“中美神仙打架”，日本反而凭借高端制造优势成了最大赢家。第四，把危机意识融入企业文化中。比尔·盖茨说“微软离破产永远只有18个月”，任正非认为“华为总会有冬天，准备好棉衣比不准备好”等。包括汇丰银行在内的欧美企业及阿里巴巴集团，都在内部专门设了一个首席风险官。以此观之，这个时代最大的特征就是不确定，居安思危才能有备无患，临阵才能从容不迫。
中国企业迎来高光时刻。在2019年《财富》世界500强榜单中，中国上榜企业129家，直接登顶；即便不算上台湾地区，中国企业也达到119家，与美国势均力敌（121家）。这也是世界500强榜单自发布以来首次有其他国家企业数量超过美国。要知道，世界500强榜单不仅是企业界的奥运会，上榜企业大约占据了全球生产产能的40%、国际贸易的50%、国际技术贸易的60%和国际直接投资的90%的份额。世界500强榜单还是国家经济实力的角力场，世界500强企业数量前6名的国家（中、美、日、法、德、英）也正是2018年GDP排名前6的国家（美、中、日、德、英、法）。眼下中国在500强榜单上超过美国的寓意之深，也难怪《财富》中文网称之为“历史性的突破”。
中国企业总体发展迅猛，在部分领域开始冒尖，但毕竟“偏科”严重，大而不强的老毛病尚未根治。仅以世界500强榜单，盲目褒扬“厉害了，我的国”还为时尚早，但一味放大中外企业差距，过分解读“中国企业没有未来”也大可不必。毕竟，榜单估值有核算偏差的可能，不同评估体系的评估结果也相差甚远，以中国工商银行为例，据2019中国品牌价值评价发布信息，其品牌价值约2931.29亿元；而英国品牌价值研究机构Brand Finance则估值798亿美元（约5660亿元），相差近2倍。而且榜单排名难免有维护本国利益的倾向。鼎鼎大名的ISO10668标准是欧洲国家为抗衡美国估值体系、维护欧洲品牌无形资产提出的。更为关键的是，500强榜单愈发难以适应数字经济时代。500强榜单以营收论英雄，但问题是，工业经济逻辑下企业所追捧的“规模效应”已经被依靠规模化便能实现零边际成本的信息经济、数字经济所革命，新型公司业态呈现轻资产、高资本利润、高经济效益的特征。换言之，《财富》500强的指标还停留在工业经济概念中偏重重资产型业态的标准上，而这在新经济时代早已过时。
进一步而言，当前评估企业发展现状与潜力不应该限制于“企业本身”，更应“跳出企业看产业”。眼见着无数企业或借“东风”直上青天，或站错风口滑向深渊，前所未有地加深了企业与产业的羁绊。就经典的企业与行业逻辑关系而言，超大型企业影响、创造产业，如大数据产业追本溯源是由谷歌在2004年前后发表的3篇论文引爆的，在此之后主流关注才逐渐从聚焦单机开发导向“数据是新时代的石油”。而中小企业顺应产业趋势，具体而言，大多数中小企业的生命周期和产业生命周期是重合的。正如粗放型的劳动密集型产业，深挖价值有限；技术含量高、脑力为主的产业，决定企业可探潜在价值大，并决定企业发展的价值纵深。当下从经济运行角度看，新一轮的科技革命、信息经济与全球产业变革的历史性交汇，无疑放大了“形势比人强，时势造英雄”。成立9年的小米入围世界500强，成为该榜单最年轻的入围者，依靠的就是“互联网+智能硬件+新零售”的撒手锏。而BATJ等科技巨头们全面布局人工智能，也可从侧面印证抢赛道的重要性。
从企业发展角度看，企业更多呈现非线性成长，企业与产业的关联也愈加复杂。一方面，以指数型成长的瞪羚、独角兽企业因产业风口起飞，反过来此类型企业的发展也促进产业突进。瞪羚勇于“第一个吃螃蟹”，迈出风口落地为产业的第一步，因此诸多新科技、新模式“小荷才露尖尖角”就被捕获。瞪羚企业的数量在一定程度上也被视为新兴产业诞生的标志。而当瞪羚企业进一步爆发式成长，跃升为独角兽企业时，就推动了新兴产业从量变走向质变，因此也有“500强是当下的战斗，独角兽则是未来的战场”的说法。另一方面，迷你（工匠）型企业、隐形冠军立足于产业新技术、新模式，反过来也在潜移默化中夯实产业演变基础。若说瞪羚、独角兽企业强调“快”，迷你型企业与隐形冠军则侧重“强”。无论是规模超小却能深耕细作把一个材料或部件做到极致的“单打冠军”，还是细分行业的“领头羊”，都集中反映在了新科技、新制造领域上。如德国85%的隐形冠军平均研发费用占营业收入的5.9%，20%的隐形冠军甚至高达9%，是其他企业平均研发支出的3倍多。迷你（工匠）型企业、隐形冠军不仅是深钻细分领域的主力，更是“科技领导者”，在润物细无声中让产业演变、突进。
毋庸置疑，企业发展的关键不在于规模做大，而是在与产业深关联中实现“又快又强”。换言之，产业正前所未有地被强调。哈佛商学院大学教授迈克尔·波特提出五力模型对行业基本竞争态势（供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，行业内公司间的竞争）做收敛。在此基础上，笔者分析提出产业五力图，即主要有5种力量决定产业态势、格局。第一，公司。上文已有提及，在此不做赘述。
第二，科技。“科技是第一生产力”，回溯近现代的两次工业革命，它们都是依赖于技术革命带来的科技创新。18世纪中期到19世纪中期，借动力技术发展，以机器取代手工工具，进入蒸汽时代；20世纪初期，以电力技术发明和应用为代表的能源技术突破让规模化、高速化生产成为可能。而眼下，信息技术革命为各行各业赋能，甚至于解放人类脑力，用信息技术的逻辑计算力实现产业自动化、精准化、智能化。
第三，禀赋。从大卫·李嘉图到伊·菲·赫克歇尔和戈特哈德·贝蒂·俄林，再到莱·布辛斯基，经济学家对要素禀赋影响产业结构与布局有系统性的论述。值得一提的是，要素禀赋结构是动态变迁的。中国劳动力的性价比优势正逐渐成为过去，未来随着资本禀赋、技术禀赋优势逐渐显现，产业格局将朝向脑子资本、资金资本、核心技术集中的端口倾斜。典型如电子产业，从富士康等代工厂到华为麒麟芯片强势崛起，正是走出了一条劳动力密集的加工制造向新技术开发、核心芯片生产的跃迁之路。
第四，金融。金融体系是支撑产业发展的基本要件，发挥金融服务与融通作用也是推进产业转型升级的根本保障。通过金融资本化、资本基金化、基金平台化、平台股权化，金融可以更好地服务实体经济，引导新兴产业萌芽与发展。当前大型银行对战略性新兴产业的信贷倾斜，证监会拟支持战略性新兴产业相关资产在创业板重组上市等举措，也正是通过金融手段撬动新兴产业发展、促进产业转型升级的尝试。
第五，环境。环境主要由经济、政治、生态因素构成。中国从计划经济走向市场经济的过程中，因经济、政治环境蝶变曾催生一波特色产业崛起。房地产业就是在1998年住房制度改革的背景下，迎来“黄金十年”：1998～2007年，房地产投资平均增速24%，新开工面积平均增速17%，商品房销售面积平均增速20%，远超经济平均增速12%。而从2015年“环保元年”算起，生态环境因素前所未有地影响产业发展。在“绿水青山就是金山银山”的主基调下，以常态化的环保督查等多手段并举加速产业转型升级，仅苏州市在2018年就有9000家化企整改，27000家关停。
综上，公司、科技、禀赋、金融、环境这5种力量的波动与演变，决定了产业的现状与格局，而产业与企业的深层次互动，又深刻影响着中国企业的发展。哈佛商学院教授理查德·S.泰德罗于2003年出版的《影响历史的商业七巨头》，开篇写道：“本书介绍了美国人最擅长的活动——成立和创建新的企业。”事实上，“成立和创建新的企业”已经成为中国人最擅长的活动。中国现代企业发展始于1992年，不过短短28年，却刷新着企业发展神话，从1995年仅3家企业入围500强，到2019年在数量上力压美国。未来在产业五力的交互影响下，“创新、升级企业”也将成为中国企业家致力的方向。
当下是一个迭代太快、变数太多的时代，企业若不想步诺基亚等老牌企业的后尘，不想被新时代抛弃，势必要在以下的四维坐标中把握“迭代”时代：
第一，制度红利迭代太快。以往有人口红利、土地红利等一系列制度释放的红利，如今，旧的红利渐退，“从大放到大治”，相当多的企业被清扫出局。却不知消费升级、经济转型、制造业转型等正集中释放新的制度红利，为企业撬开新的商机。对此，万科集团CEO郁亮公开表达：“没有深圳就没有万科，没有中国的改革开放也不会有深圳。一个企业成功与否跟所处的时代密切相关。”在万科博物馆也可以看到这样一张图：图上有两条曲线，一条是深圳经济增长曲线，另一条是万科的增长曲线，这两条曲线的发展趋势基本一致。如果说房地产行业发展初期，行业是为有钱人服务的，因为只有有钱人才买得起房子，那在房住不炒、租售同权的背景下意味着制度红利的转向，对于行业未来而言，这个时代最重要的事是为普通人盖好房子。
第二，金融杠杆“加加减减”。很多企业往往在经济向好爬坡中拼命加杠杆，直至顶峰拐点出现，去泡沫、去杠杆，融资渠道信托也开始关闭闸门，那些在“脱实入虚”上走太远的企业便在后半段一路下滑。从2019年年初到7月，仅半年时间就有274家房企破产，当年喊着“先挣它1个亿”的王健林也消声了。说到底，金融杠杆不在大小，关键是支点和时点，潮水退去，杠杆曾经怎么加的，现在就怎么减回去，还是那句话——“没有成功的企业，只有时代的企业”。
第三，商业模式高频迭代。一来模式并非万能。共享单车、新能源汽车、餐饮等都打着新概念推出各种商业模式，再被复制粘贴，进而推广，但如若商业模式本身就不赚钱，顶多是忽悠投资“割韭菜”。有“中国私募基金第一人”之称的戴志康就败在P2P上，因为P2P内很多钱都是跟投在诸如共享单车等新概念包装下的商业模式中，一旦“爆雷”，便瞬间引发行业性多米诺骨牌倒塌。二则盈利点后置。在信息不对称的工业时代，商业模式从设计、生产到资源配置统统以获取极致效益为准；但在新经济、新消费、高频迭代的互联网时代，则聚焦客户体验，盈利点后置，一切从免费开始。比如，汽车可以不挣钱，4S店赚钱；电视机可以不赚钱，内容服务赚钱；既有小米、苹果通过手机通道赚取衍生费用的模式，也有亚马逊推荐系统的增值服务模式……市场价值链从售前转向售后，由一次性免费换取转为长久高频回报，用多样的衍生品掏空你的钱包。
第四，最根本的原因还是在于科技倍速迭代。据OpenAI发布的研究显示，2012～2018年，AI训练任务所运用的算力每3.43个月就会翻倍，相较于2012年，AI算力增长了超过30万倍，完全超摩尔定律（因为若以摩尔定律速度，只应有12倍的增长）。芯片性能每18～24个月就会翻1倍。2008年在中国市场份额排名前6的手机品牌，在2018年已经从榜单上集体消失，而造成所有这些变化的原因，正是核心技术的迭代。企业一旦落后于科技迭代的速度，出局是早晚的事。当初的软件巨头甲骨文，就因为对云计算缺乏布局，在2018年市场份额已经跌出了市场前5。过去，甲骨文超过50%以上的收入来源于数据库，但现在，曾经的大客户如亚马逊、阿里巴巴等巨头，开始利用云计算的先发优势，抢夺甲骨文以往的数据库市场，即便面对高达3720万元的天价“和解费”也没能阻止阿里巴巴放弃与甲骨文的合作，越来越多的企业用户用云数据中心取代传统数据中心。
科技迭代何以有如此大的威力？一方面，科技迭代让企业产品的时代价值趋近于零。因为一旦科技出现颠覆性创新，很可能让企业产品原有的价值瞬间清零。正如在20世纪70年代，家电行业就经历了晶体管电视机取代电子管电视机，不久后集成电路电视机又取代晶体管电视机，技术快速迭代让原有的电视机价值大打折扣，甚至趋近于零。另一方面，科技迭代也带来了消费需求、消费方式的迭代，需求反过来又决定企业供给。曾经是“国民轿车鼻祖”的夏利曾连续18年占据销量冠军宝座，2011年巅峰时期销量25.3万辆，然而到了2016年，其全年销量仅3.68万辆，销量连年下滑的背后是由于夏利从研发、制造到销售整个体系的能力逐渐跟不上时代变化，并试图以频频降价的手段博取消费者青睐，结果适得其反。
当然，科技超摩尔定律迭代，并不意味着仅是在原有基础上的直线式叠加升级，更可能是“三角组合集成式”的创新迭代，即兼顾技术系统、物理系统与生态系统。换言之，科技迭代已经不再是单一学科，如物理、化学和生物现象研究的分离，而是寻找彼此间的联系、勾兑与融合。这也是华为集合了那么多数学家、物理学家、化学家的原因所在。同样，全球高性能模拟技术提供商ADI除了资助优秀的模拟、数字和软件工程师，还资助化学家、密码学家、生物医学系统工程师，甚至还包含内科医生。
除了企业内部的科技创新“由分离走向融合式”迭代，由于科技走到今天面临越来越高的创新门槛，早已超越了单个企业所能企及的范围，同样将倒逼产业链参与者走出自身的局限，真正通过生态系统进行合作式创新迭代。例如，ADI既宣布与全球最大的电信运营商之一——中国移动通信集团公司旗下全资子公司中移物联网建立战略合作关系，又与诺基亚贝尔为共同拓展物联网市场签署谅解备忘录，还与百度在自动驾驶感知与导航领域达成合作携手推进“阿波罗计划”，以及与业界应用厂商建立各种联合实验室进行技术应用创新生态合作。总而言之，恰如查尔斯·罗伯特·达尔文在《进化论》中所言：“在这个世界上，从来都不是那些最强壮的物种生存，也不是那些最聪明的物种生存，而是那些最能适应变化的物种生存。”对企业家和企业而言，又何尝不是如此呢？把握“迭代”时代，或许才是长命之道！
毋庸置疑，新冠疫情暴发成了推倒多米诺骨牌的外力，变相成为市场丛林法则的试金石。疫情不仅揪出了企业发展中的潜在问题，更检验了企业在大环境中的适应能力。这场疫情导致的经济风波对所有企业造成了无差别的集体打击，停工这种不可抗因素让所有企业形态遭遇的困难基本一致：缺物流、缺员工、缺原料。但面对同一事件，企业的反应是不一样的，反应快的活了下来，反应慢的就可能被淘汰。例如，2003年“非典”时期，全国餐饮业受到了重创。但呷哺呷哺抓住了契机，推出一人一锅。“今天你呷哺了吗？”一时声名远播，在当时创下日客流量2000位的就餐纪录。
尽管很多人认为，跨界、变形是企业非常时刻的“不得已”，但事实上，疫情只是压垮企业的最后一根稻草，一切偶然的背后都是必然，世界本来就在巨变中，每一次重大事件的发生，只能让变化加速到来。企业变形的内在逻辑早已注定：
第一，环境不确定性的持续增长，让企业的线性发展路径无以为继。美国财政部前部长鲁宾说过一句话：“关于市场，唯一确定的就是不确定。”这句话成为“名言”。商品的极大丰富提高了顾客的话语权，科学技术的加速发展带来了新知识、新概念、新方法、新技术的快速发现和发明，技术的进步又把全球经济联结为一张大网。以往，不少企业遇到低增长，遇到波动，想到的是减库存、减成本，希望能够熬过去。但未来，所有的危机都不是从历史周期的变动中来的，传统的线性思维模式显然无法应对。
第二，行业无边界混战，让所有的经验和积累都随时可能被颠覆、被清零。如果说过去的产业边界清晰、角色分工明确，各行其是，行业只要盯着自己的一亩三分地，就可以高枕无忧，那么如今产业不仅边界模糊，新经济、新业态的蓬勃发展也已让产业分不清敌我，找不到路标。企业如今面临的挑战早已不单纯局限于本行业，谁都不知道下一个“杀手”在哪里。
第三，工业经济下的企业组织形式与信息经济时代格格不入。传统工业经济下，企业组织多为金字塔式科层组织模式，这样的管控哲学和组织架构已经不适用于信息经济时代。互联网连接一切人、财、物，扁平化、平台化、模块化成为新特征。传统直线式、科层式组织体制设计严谨、结构稳定、高度一体化的组织优点，到了信息经济时代，反而带来臃肿、制度僵化、人浮于事等弊端。
种种变革皆已表明，变形和弹性才是企业未来发展的关键词。不同企业“变形”的方式、状态与趋势各异。对于国企来说，在可预见的未来，向混合经济变形已不可逆。进一步说，历史进程需要国企承担更多社会责任，改造国企，使之向社会化企业转向，将成未来国企变形的基准点。量大面广的中小民企将被迫在危机中落寞，大浪淘沙下的存活者将参与到产业链的再调整中，成为配套性的一环。中小民企本身就多属于劳动密集型企业，产品附加值偏低，市场竞争激烈，疫情暴发以来，一面是需求萎缩堵住了薄利多销的老路，一面是材料、人工、融资等成本的持续走高，前景可想而知。要幸存，只能靠迅速复工复产，充分利用好“船小好调头”的机体灵活性优势，使自己嵌入新的产业链整合中。线下传统企业则要尽快适应产业互联网趋势，加速实现线上线下融合。线下企业多为劳动力密集企业，受冲击最大，如果能够转换消费场景（现场），同时减少人力，或者能够做到向社会“借用”资源，其适应性就必然会变强。例如，面部护理品牌樊文花线下有4000家门店，1.6万名护理师。大疫一来，生意骤停，老板想到的是，在家没事做的时候，也是脸部护理的最佳时机，于是就发动这1.6万人拍摄小视频输送到客户手里，在线指导顾客在家做护理，也催生了大量产品需求。对于本身与信息经济、网络经济相伴相生的科技企业来说，则可及时抓住机遇，趁势而上。易卜生说：“真正的强者，善于从顺境中找到阴影，从逆境中找到光亮，时时校准自己前进的目标。”例如，远程办公、各种电子解决方案等信息行业，或从小试牛刀进入全面爆发；又如，本次疫情将几乎被遗忘在角落的“安全需求”前所未有地激发出来，比2003年的“非典”有过之而无不及，除菌空调、自动消毒的门把手等各类安全性产品将从医疗体系进入日常家庭生活。
显然，不同企业面临着不同的变形方向与路径。由此可见，企业的变形与弹性不是随波逐流，而是有收有放、收放自如的，目的是为企业建立一种“安身立命”的灵活机制。既要求“变”，将变革纳入企业的战略安排——求变的公司只有把“变化”纳入战略体系，才能踏准形势的节奏；又要守“魂”，坚守初心，朝着“永恒北方”的目标不懈前行——各行各业百舸争流，若是将风景尽收眼底的同时，被各种多元化的诱惑牵着鼻子走，就很可能一着不慎、满盘皆输。可见，企业不仅要知道自己往哪里去，而且要懂得如何拒绝诱惑与克服贪婪，确保自己始终行进在通向“永恒北方”的正确航道上；还要对企业核心竞争力进行版本升级，疫情之中，只有噱头、没有核心竞争力的“爆款店”会最先被消费者抛弃。这也说明，在湍急的形势浪潮中不进则退，催促着企业时刻保持警醒，去创新、去改造，升级自身的核心竞争力。毕竟，再诱人的商业想象，没有根基都是一场空，更要有灵活的复式组织与之相匹配。
无论是线上协同办公，还是个体崛起，都揭示出未来最先进的组织一定不是传统“公司”的结构，而是那些能够随时聚合、随时解散的结构。这种复式组织以不同层次可独立提供服务的“模块”为基础，依据动态的市场需求拼搭“模块”，灵活重组创造不同的功能，形成动态能力，从而从容应对不确定环境。
疫情对所有企业都是一场大考，对于消极被动的随波逐流者而言，可能加快其出局的速度，而对于那些善“变”的企业而言，却是一场磨砺淬炼的机会。“宝剑锋从磨砺出”，经过这次战疫的洗礼，一批敢于变、善于变的企业必将崛起，重塑市场格局。
黄峥曾借用史蒂夫·乔布斯复出时拍过的一个广告，比喻拼多多的异军突起：“你可以赞扬他，你可以侮辱他，你说他什么都行，但有一点你不能做到，就是你不能忽视他。”事实上，对爆炸式增长的企业，不仅不能忽视，还需好好研究。关于企业获得爆炸式增长的秘诀，人们往往把眼光定格在企业领袖身上，如比尔·盖茨、埃隆·马斯克、马云等。按照经济学家约瑟夫·熊彼特的说法，这些英雄让经济发生了革命性的改变，重组了产业，并寻找到了做旧事情的新方法。他们的活动对增加就业、突破技术和消除陈腐的垄断，有着至关重要的意义。
如今，诸多著名企业家已与明星没有太大区别，例如华为常年受到研究和追捧，任正非的一举一动都被社会各界关注，被各类媒体报道和解读。从图书出版业这一反映社会热点和人心动向的风向标来看，根据“2020年企业家图书排行榜”，任正非和马云最受关注，成为挤进畅销书排行榜的通行证。似乎“成功可以复制”，在企业家传记中，何止有黄金屋，简直是黄金城！
也有人通过剖析“独角兽”之类的业态，揭示其背后的商业模式，进而得出模式决定论。管理学大师彼得·德鲁克所说的“未来企业之间的竞争，是基于商业模式的竞争”，一度被奉为圭臬。
然则，企业爆炸式增长的背后，既不是企业家的个人功劳，也不是仅靠商业模式主导。正如彼得·蒂尔在《从0到1》一书中所说，商业世界的每一刻都不可能重演。下一个比尔·盖茨不会开发操作系统，下一个拉里·佩奇或是谢尔盖·布林不会研发搜索引擎，下一个马克·扎克伯格也不会去创建社交网络，如果照搬这些人的做法，就不是在向他们学习，也不可能复制他们的成功。事实上，“时势造英雄”，势比人强。正如苹果公司的卓越固然离不开史蒂夫·乔布斯的伟大，其模式也是可以复制的，但关键还在于它踩对了技术和社会发展的节点，并以观念突破，抢占时代机缘。如今是智能手机已全面取代功能手机的时代，苹果自然“沉没”于众手机品牌中，即便是乔布斯，可能也无力回天。更何况，时代恰逢百年一遇之大变局，环境变得越来越随机而不连续，身处其中的企业命运也变得扑朔迷离。
相较而言，工业文明有200年历史，有很多东西是确定的，曾经在某种意义上，企业只需要引经据典，照章办事，就足以前进。而如今，产业的融合和动荡不允许企业故步自封，消费者的需求升级也迫使企业必须保持开放灵活。显然，经典理论的适用条件发生了变化，在这样的环境中，一个小小的负面事件可以毁掉一家创立多年的企业，一个微创新可能会颠覆花几十年建立起来的商业模式和消费习惯，为了一国利益可以不惜破坏全球的规则……这注定是一个多变的时代，企业管理的未来已经彻底变成一个充满不确定性的未来。尤其是疫情带来的经济大衰退，企业在各种因素的共同作用下，呈现出极端化发展的状态：要么表现卓越而闻名天下，进入爆炸式增长轨道，要么守着固有的核心能力横盘，表现平庸而默默无闻——或者一鸣惊人，或者一蹶不振。
由此可见，势比人强，与企业家、商业模式等内部因素相比，企业获得爆炸式增长更取决于以下四大条件：
第一，新经济横空出世初期，呈现井喷。人类历史上每一个全新的篇章，都伴随着生产力的颠覆式迭代。工业革命带来了工业文明的兴起，互联网的发展带来了信息文明的鼎盛，新经济横空出世，将给企业带来一次利用新技术“变轨”实现跨越和利用全球价值链“重构”实现跃迁的重大机遇。2006年成立的大疆，以“未来无所不能”为理念，在无人机领域，从民用无人机到工业无人机、“行业+无人机”的智能飞控产品，截至2020年3月，已经占据了全球超过85%的市场份额；富士康在云计算的概念基础之上，延伸出“雾小脑”，将设备本身所产生的大数据处理为精准的小数据，通过与人工智能深度结合产生有用的信息，从而“把人从重复繁重的工作中解放出来”，为传统制造业赋能。
第二，市场经济交换方式的革命。互联网的崛起和智能手机的普及，让时间和空间的枷锁不复存在，自由流动的信息打通供需的“任督二脉”，建立于网络的新交换方式不仅能够降低交易成本，还可以改善消费者体验。当行业的游戏规则发生剧烈变化，摸准时代脉搏的企业自然可以脱颖而出。例如，近几年，惨淡的钢铁行业成为产能过剩的典型代表，然而，找钢网却给这个阴云密布的行业带来一抹亮色。找钢网以互联网、大数据、AI等技术手段，链接钢铁产业链的一切，提高钢铁流通中每个环节的运营效率。截至2019年年底，找钢网的合作钢厂已超110家，合作大型供应商超5000家，提供超过40多万种不同规格型号的钢材产品，2020年已入选上海在线新经济50强。
第三，金融资本的模式创新。正如过去从银行业迭代至证券业，从金融衍生品迭代至基金业等，如今，传统金融模式也早已在新金融模式的冲击下步履维艰。典型如余额宝的颠覆式创新，告别银行，开启了1元起卖的“理财盛宴”；7×24小时，随时随地，触手可及，不排队、不填单；每天早起就能看收益……如今，以余额宝为代表的支付宝理财科技，与约170家资产管理公司合作，截至2020年6月，资产管理规模超4万亿元，成为全球最大的货币市场基金产品。蚂蚁集团如今已稳坐行业第一把交椅。
第四，时代切换的制度改革所释放出的红利。在某种程度上，改革开放后一大批中国企业的发展，就是抓住了制度红利，未来，改革的持续深化也将带来新一轮制度红利。例如创业板正试点注册制。随着上市审批的放开，可以预计，创业板里的上市公司会更加丰富，创业板也将为企业更好更快地发展打开新的空间。世界范围内也不例外，如随着环境污染、能源结构调整的迫在眉睫等，各国纷纷出台相应政策，推动新能源车发展，一批新能源车企也随之崛起，如特斯拉，如今市值已远超美国菲亚特克莱斯勒、通用和福特三大老牌汽车商的总市值。
如果能把上述四类时代性切换的能量叠加在一起，企业发展不爆炸也难。由此也可看出，当下，企业管理俨然已进入“倒三七”阶段，即传统管理70%重在企业经营管理的内部版本升级，30%在对外开疆拓土；而当世界经济一体化，尤其是经济文明、经济形态大切换之际，行业无边界、供应链无尺度成为常态，企业就将把70%的精力投向外部，30%留在内部。笔者在2005年出版的《问鼎21世纪新文化》一书中便已提出，在人类文明转型阶段，文化上的革命是不可避免的，未来引领新世界文明的文化将以“星云”为特征。星云型文化扎根于现代生产生活方式，探索未来而不是沉湎历史，既开放又自成体系，碰撞—学习—前瞻—创造，不断循环往复、螺旋上升，与瞬息万变的世界同步发展。事实上，企业也是如此。秉持星云文化原则，企业的经营管理新理念在于：企业既可以是独立的模块，又能够互相嵌入。企业犹如插头能兼容所有插座一样，能够对市场灵活做出反应，形成灵活结合的产业协作网络，改变“大而全、小而全”的工厂模式，建立密切而广泛的企业间合作，发挥各自的优势，将“价值共生”视为企业转型的“指南针”；还能够发挥集成、整合的功能，企业的关注点不再是拥有多少资源，而是整合资源为用户提供价值的能力，形成开放的生态。正如台积电曾经通过“群山计划”让摩托罗拉等IDM（集芯片设计与制造于一体）大厂放弃自建晶圆厂，转而依靠台积电的生产线；更能搭建起生态平台——这种生态平台不仅仅是传统的供应链伙伴或者产业集群的联合体，更是一个有机的创业创新生态系统，通过平台化发挥1+1＞2的综合效应。基于此，企业也将成为一种超级枢纽。从有形的产业节点到无形的信息、技术、资金节点，不仅能外部借势，还能激发内部力量，产生叠加、融合效应。未来，企业跟外界不再是简单地争夺资源，而是以超级枢纽打造“朋友圈”，链接得越多，碰撞出的能量也越多，企业就越“聪明”，进化得越快。